Jonge Europese bedrijven schieten als paddestoelen uit de grond, inspelend op de groeiende mogelijkheden. Aan HRM hebben ze geen boodschap, want de technologie lost immers alle problemen op. Bovendien denken ze het ook wel zonder professionals te kunnen. Verzekeraar Ineas, een jonge Europese internetverzekeraar, is daar een sprekend voorbeeld van. Maar het zal niet lang meer duren of dit soort bedrijven kan niet meer zonder professioneel P&O. 'Laten we het vooral simpel houden.'

Sinds het wegvallen van de Europese binnengrenzen staat ondernemingen juridisch gezien weinig meer in de weg om een deel van de bedrijfsactiviteiten en omzet in het buitenland te realiseren. Er zijn dan ook steeds meer ondernemers die overal Europese gaatjes in de markt zien en erin springen. Ineas is zo'n onderneming. Uit het niets rees een internationale verzekeringsmaatschappij met klanten in vier Europese landen, vestigingen in vijf Europese landen en 47 medewerkers met zes verschillende nationaliteiten. Dat was niet mogelijk zonder gebruik van netwerktechnologie, tegenwoordig een vereiste om een internationale organisatie te kunnen beheersen. 'Dankzij onze netwerktechnologie kunnen we efficiënt communiceren met elkaar en onze klanten, maar ook met onze externe partners', zegt CEO Niek Ligtelijn.'Dat is belangrijk omdat we veel van onze activiteiten aan hen hebben uitbesteed, zoals onze marketing, automatisering, schadebehandeling en ook een deel van onze P&O-functie. Veel bedrijven zijn de mist in gegaan door vlak na de oprichting te snel te veel mensen aan te nemen en te snel te veel in infrastructuur te investeren. Door outsourcing proberen we de groei van de onderneming en de infrastructuur in balans te houden.' P&O wordt door Ineas vooralsnog ook gezien als een overbodige ballast. Het administratieve deel van het werk wordt overgelaten aan Ernst & Young, terwijl ook werving en selectie uit handen is gegeven. Alles wat riekt naar de zwaardere kanten van P&O doet het management er wel even bij. 'Ernst & Young betaalt de salarissen uit, verzorgt de afdracht van speciale lasten, zorgen ervoor dat we in alle landen voldoen aan de regeltjes en dat we landconforme arbeidsvoorwaarden bieden. De aandacht die deze zaken zouden vergen als we ze niet hadden uitbesteed, kunnen we beter inzetten voor andere zaken zoals het coachen en motiveren van onze mensen. Dat kunnen wij natuurlijk zelf het best. Het zijn de managers die uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor het strategisch personeelsmanagement. Daar heb je geen afdeling personeelszaken voor nodig. Voorlopig gaat het prima zo.'

Zakenreis
Ligtelijn vertelt de media graag over het succes van Ineas, maar het maken van een afspraak voor een interview is lastig. De CEO is namelijk veel op zakenreis. Het is praktisch onmogelijk om de man in Nederland te ontmoeten en het gaat wat ver om hem achterna te reizen door Europa. Gelukkig bestaat er zoiets als een telefonisch interview. Aan de speakerfoon gekluisterd horen we Ligtelijn bijna routineus het succesverhaal van Ineas uit de doeken doen. Ineas biedt online particuliere verzekeringen aan in Nederland, Duitsland, België en Frankrijk en telt vestigingen in deze vier landen plus Italië. Op deze kantoren werkt een zeer internationaal gezelschap. Mensen met verschillende nationaliteiten en met, zonder meteen in clichés te vervallen, verschillende gebruiksaanwijzingen.

Een vraag die op de lippen brandt is hoe je van zo'n diverse club mensen één coherent geheel weet te maken. Hoe zorg je ervoor dat alle medewerkers het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van één en dezelfde organisatie, zonder dat hierbij afbreuk wordt gedaan aan de culturele diversiteit? Hoe houd je de balans tussen de corporate culture en de lokale culturen in evenwicht? Volgens Ligtelijn is het geen probleem dat de medewerkers van Ineas geografisch zo verspreid zijn. Dankzij de modernste technologische snufjes kun je zelfs een heterogeen en geografisch verspreid gezelschap tot een eenheid smeden, meent hij. 'Dankzij de netwerktechnologie maakt het niet uit waar iemand gevestigd is. Alle medewerkers, in welk land ze ook gestationeerd zijn, vervullen een Ineas-brede rol. Er wordt veel gebeld en gemaild en alle medewerkers zijn aangesloten op hetzelfde netwerk. Iedereen kan elkaars files raadplegen en om het internationale projectmatige werk te vergemakkelijken, zullen we de komende tijd meer gebruik gaan maken van bijvoorbeeld video conferencing en workgroup management.'

Ineas heeft goed opgeleide mensen in dienst, gespecialiseerd in verzekeringstechniek, schadeafwikkeling, IT en marketing. Per discipline hebben zij zich gegroepeerd. De IT'ers hebben zich bijvoorbeeld geconcentreerd in de Franse vestiging, want daar was het aanbod van IT'ers op de arbeidsmarkt het grootst.

Klinisch
Ze brengen hun kennis in van de lokale markt en cultuur, maar hebben vooral een rol toebedeeld gekregen voor Ineas als geheel, dus voor de vier landen waarin Ineas nu als verzekeraar opereert. 'Als een kleine onderneming kunnen wij ons niet veroorloven om in elk land al die functies te vervullen, dan zouden we te veel mensen moeten aannemen. Daarom hebben wij de organisatie projectmatig ingericht.'

Het klinkt nogal klinisch, alsof technologie alle problemen vanzelf wegneemt. Is het voor het groepsgevoel niet belangrijk om collega's met wie je nauw samenwerkt persoonlijk te kennen? Mist men niet het gevoel van de gezamenlijke lunchtafel en de borrel op vrijdagmiddag? Volgens Ligtelijn valt dat in de praktijk wel mee. De interne communicatie per telefoon of e-mail verloopt prima. Als de koppen 'fysiek bij elkaar gestoken moeten worden', dan gebeurt dat gewoon. Maar ook weer niet te uitbundig, want Ineas let graag op de kleintjes. Ook als het om P&O gaat. Het kantoor in Annecy in Frankrijk is typisch zo'n plek waar collega's elkaar opzoeken. Het bedrijf heeft in plaats van hotelkamers een appartement gehuurd waar medewerkers kunnen logeren. Annecy ligt vlakbij Genève en gelukkig is dat een bestemming waar EasyJet op vliegt. Dat scheelt weer in de reiskosten. 'Dat appartement zit vrijwel continu volgeboekt', zegt Ligtelijn. 'Als we in Annecy zijn, ontmoeten we elkaar ook na het werk. In de vrije uurtjes gaan we graag de bergen in of ondernemen we andere dingen met elkaar. Ineas-mensen zijn zeer sportief aangelegd, dus dat schept ook weer een informele band.' Maar is af en toe samen de skipistes afdalen wel voldoende om saamhorigheid en betrokkenheid te creëren? Het antwoord is nee en dat realiseert ook Lightelijn zich. Maar hij heeft nog andere P-instrumenten in petto: appelleer aan de trots van het personeel. "wij-gevoel creëer je door successen met elkaar te delen, elkaar te vertellen wat er gaande is en vooral door samen trots te zijn op wat we bereikt hebben. We zijn nieuw, we zijn bijzonder, we doen het anders. Er is een beginnende corporate culture aan het ontstaan. Ik zou hem beschrijven als ondernemend, innovatief en open in communicatie, maar ik moet oppassen dat ik 'm niet beschrijf zoals ik hem zou willen hebben.'

Uiterst plat
Samen met de andere leden van het managementteam doet Ligtelijn hard zijn best om de corporate culture een gezicht te geven. 'Simpel gezegd komt het erop neer dat we op managementniveau in ons werk en onze omgang met collega's laten zien welke waarden en doelen belangrijk zijn voor Ineas. We hebben een uiterst platte organisatie, dus het voorbeeldgedrag van het management is heel zichtbaar. Als je laat zien hoe je successen met elkaar deelt en met elkaar door crisissen heen komt, dan krijg je vanzelf een hechte club.' Het klinkt logisch, maar ook een beetje als wensdromen. Levert dit nooit culturele botsingen op in het bedrijf? Ligtelijn ontkent. 'We hebben zeker te maken met culturele verschillen. Om een voorbeeld te noemen: bij het stimuleren van informele omgangsvormen en voornaamgedrag zie je dat onze mensen in Duitsland er een beetje vreemd tegen aankijken. Daar is men gewend elkaar aan te spreken bij de achternaam. Voor Nederlanders is het blijkbaar makkelijker om geen blad voor de mond te nemen. Zij uiten zich makkelijker en voelen zich sneller thuis in een platte structuur als die van Ineas. Soms moet je tegen iemand zeggen: 'Kom maar los. Doe maar.' Achteraf moeten we om dit soort 'misverstanden' meestal gewoon hard lachen.' Hoewel hij luchtig doet over de P&O, onderkent Ligtelijn toch dat die improvisatie op de lange duur wel eens wat moeilijk zou kunnen worden. De eerste paar jaar heeft een onderneming nog niet te maken met echte personeelsproblemen zoals verloop, disfunctionerend personeel, demotivatie, salariseisen of de vraag naar maximaal rendement per medewerker. Maar als de jaren vorderen komen de gebreken aan het licht. Dan blijkt ook het gemis aan een solide inrichting van de organisatie. Ineas begint dat stadium in zicht te krijgen. 'Naarmate de organisatie groeit, zullen we onze P&O-functie schaalbaar opvoeren en meer gaan formaliseren. 'Ligtelijn kan niet voorspellen met welk aantal medewerkers Ineas de grens bereikt waarop het P&O-beleid niet langer meer à l'improviste uitgevoerd kan worden. Vaststaat dat dit jaar de eerste voorbereidingen getroffen zullen gaan worden voor de formalisering ervan.

Wankel
Zo zullen dit jaar de eerste formele functiebeschrijvingen worden gemaakt. In een startende onderneming waarin iedereen van alle markten thuis moest zijn, was dat aanvankelijk bijna onmogelijk en ook niet wenselijk, zo verdedigt Ligtelijn zijn P&O-beleid. Mensen moesten flexibel zijn en zich niet beperkt voelen door hun formele taakomschrijving. Ook zal er serieuze aandacht aan loopbaanplanning besteed moeten worden. Er zijn inmiddels een paar mensen al drie jaar bij Ineas in dienst zonder dat met hen officiële voortgangsgesprekken gehouden zijn en concrete toekomstplannen gemaakt zijn. Ook de beloningsstructuur is aan formalisering toe. Momenteel worden de medewerkers beoordeeld en gehonoreerd naar de maatstaven die gelden in het land van vestiging. Dat levert soms behoorlijke inkomensverschillen op, maar volgens Ligtelijn is daar tot nu toe nog niemand echt over gevallen. Ligtelijn: 'We proberen het simpel te houden, met name de secundaire arbeidsvoorwaarden. Die worden in geld en niet in natura uitbetaald. Stel dat we de auto van de zaak zouden introduceren? Als ze in Duitsland een BMW willen hebben, wat zou dan qua status een vergelijkbare auto in Frankrijk zijn? Voor je het weet ben je bezig om daar tijd aan te besteden die je beter in de business kunt steken. Beter een eenvoudig systeem waarin je werkt met kilometervergoedingen en variabele beloningen. Laten we het vooral simpel houden.' Volgens Ligtelijn wordt het binnenkort tijd dat Ineas iemand aanneemt die zich in deze P&O-taken gaat verdiepen en specialiseren. Tot nu toe slaagt Ineas er goed in om de internationale groep mensen bij elkaar te houden, maar de basis van het P&O-beleid is nog wankel. Net als alle groeiende bedrijven moeten ook Europese ondernemingen hun organisaties op gezette tijden tegen het licht houden. Dan blijkt ook hoe complex ze zijn, vooral door hun geografische spreiding en gebrek aan culturele eenheid. De bedrijven bestaan dan niet meer alleen uit jongeren die na hun universitaire studie alles maar goed vinden. Hoe groter Europese bedrijven worden, hoe meer ze moeten doen aan loopbaanplanning, doorstroming en opleiding. Medewerkers wensen in toenemende mate betere arbeidsvoorwaarden en willen niet hun hele werkzame leven als gastarbeiders in buitenlandse appartementen worden gehuisvest in plaats van in hun eigen huis. Een leuke uitdaging voor internationaal georiënteerde P&O'ers om hier een uitweg te bieden.